資源基礎

「資源（Resources）」在創業的過程中佔有極重要的地位。

資源必須不斷的累積，除了自己原本擁有的之外，還必須不斷地獲取。可以使用資金、制度、採購、議約或是交換等各種可資運用的方式獲得所需要的資源，用來滿足企業發展和成長中的各種需求。但是，這一切都必須建構在自我本身的基礎資源條件下產生。資金的多寡往往也會決定資源獲取的難易程度，高價和低價之間雖然是同樣的資源，但在質量上卻不相同。創業所需的資源概略可以歸納如下：

1.人力資源的獲得和運用：人才是創業非常重要的基礎，自己本身就是人力資源，如何創造自己的資源價值，提升附加條件，這是非常重要的課題，不斷的創造優勢條件，在競爭的環境中，本身就是屬於創業的核心，再逐步凝聚成為團隊。

2.技術資源的獲得和運用：科技的進展日新月異，網路時代逐漸進入沒有時差的空間概念，虛擬和實體的環境下，創業的過程中，往往必須結合技術的資源基礎，不論是食衣住行育樂的六大產業，都已經逃離不了這個殘酷的事實。

3.廠域商業空間資源的獲得和運用：我認為「車庫創業」是一種精神。古人說的有土斯有財也是一種。例如：再好的街道商圈條件下，這些營業場所，如果不能是自己所擁有的資源基礎，必須要計算好的成本比例，如此，所獲得的利潤，才能降低沉沫成本。

4.資金的資源獲得和運用：資金一直是創業過程中最難突破的一步；創業資金的第一桶金，到底要準備多少？目前都沒有定論，獲得資金的方式和來源有非常多管道，但是，這些所獲取的資金都必須償還本金和利息，再難也要好好盤算盤算。

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資源依賴

Pferffer and Salancik（1978）資源依賴的概念，主要提出幾項論點﹕
1.市場環境中有許多資源，企業為了生存就必須去爭取其中的資源。
2.市場環境有許多限制，因此當企業向環境爭取資源時，必然會有產生不確定性。
3.企業是否能夠存續，要靠其是否具備效能；這項效能是由外界判斷的，是以企業仍需要依靠環境的支援才能生存下去。
4.市場環境並非一成不變，因此企業需要隨時去探測對其生存能力的質疑。
5.企業管理者的任務，就是要去發掘對於企業有意義的改變，謀求因應。
　
Bourantas (1989)則是在歸納了幾位學者看法後，對於依賴提出較為嚴謹的看法；認為組織間的互相依賴，是建立於以下三項前提上：1.企業間的互相依賴，是因為對於彼此有其所相當需求的資源。2.這項資源是從這兩個組織外所很難取得的。3.其中一組織對於該資源有相當的控制權。Grover, Cheon, and Teng（1994）則認為影響企業依賴外界資源的程度，取決於三項因素：
　
1.資源重要性的程度；
2.資源擁有權之控制力；
3.資源替代性的程度。（吳錫民，2003）

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動態能力的起源

        動態能力的研究近年來持續有許多學者提出不同的觀點；回顧動態能力觀點（Dynamic Capability View）的緣起時，主要是起源於Penrose（1959）的資源基礎觀點（Resource-Base View），該理論認為組織本身足以構成企業的條件，是擁有其他相對於自身企業所無法模仿的「資源」，這些所謂的「資源」，是指包括人力、財力、物力、組織內部、技術等有形系統與無形知識的構面；Wernerfelt（1984）的企業資源基礎論發表宣告資源基礎論的誕生，並認為企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以複製的；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉；Barney (1991) 認為僅分析外部環境並不足以協助企業取得競爭優勢，企業內部資源的優勢才是決定勝負的關鍵，因為競爭者往往無法獲得此項資訊，所以企業得以低於完全競爭價格取得未來競爭上的領先；Prahalad and Hamel（1990）針對資源基礎觀點提出修正，並加入企業核心能力（Core Capability of Enterprise）的概念：認為企業核心能力具有適用性、價值性、難以模仿性，是企業競爭優勢的來源；Aveni（1994）的「超越競爭」文中，闡述動態能力觀點的框架，描繪動態能力（Dynamic Capability）是組織為使產品快速上市、有效掌握市場動態，不斷透過建立、調適、重組其內外部的各項資源與智能來達到競爭優勢的一種彈性能力，如此，也詮釋了企業是如何創造商業價值的。

    Teece et al.（1997）建議組織過程，協調整合、學習、重新配置是動態能力的核心要素，發展出動態能力觀點，初步假設組織在形成的過程中，會不斷透過接收外部的市場動態或環境訊息，同時根據組織本身的資源基礎條件，形成建構組織的競爭優勢，並且在時間軸線上，持續學習、調適、對應、重組或改造組織，並與相對的學習網絡，以適應不斷變化的市場與環境動態；Helfat and Peteraf （2003）認為資源基礎觀點缺乏一種清楚的概念性模式，例如異質性是如何形成的及缺乏對異質性資源與能力來源的了解，因此提出動態能力是一項能夠導入新的產品與製程來適應環境條件變動的能力；Zott（2003）的研究中探討了企業的動態能力可能會影響不同行業的企業績效，結果發現，即使是小公司之間動態能力上初步的差異，在企業績效的表現是顯著的。近期多位學者開始針對探索動態能力中有關新產品發展進行探討（Danneels, 2002；Marsh & Stock, 2006；Verona & Ravasi, 2003；Isabel, Elena, & Beatriz, 2009），認為新產品發展的機制是企業藉由創造（create）、整合（integrate）、重組（recombine）資源和能力，其本身就是以知識為基礎（knowledge-based）的活動，是學習效果的展現和知識發展的過程，足以生產和交付新的產品，動態能力在其間牽涉著轉換的過程，因此，新產品發展與動態能力產生充分的關聯性（Danneels, 2002）。

    綜合以上學者的觀點，觀察企業的內部與外部環境，究竟是外部推動內部改變，或者是從內部的自我學習發現並向未知的外部發展；以下探討多位學者不同的看法，分析動態能力定義及基本構面的觀點。

動態能力（Dynamic Capability）的定義

        Teece, D. J., Pisano, G., and Shun, A.(1997)是最早研究動態能力的學者，對於動態能力所下的定義，之後就經常被後續探討與研究者所引用；其定義為「企業用以建造、整合與重新建構內外部的能耐，以符合快速變動環境的能力」，概述如下：

  1.動態：是指企業更新能耐以配合經營環境的變動的能力，因為當進入市場的
    時間與時機選擇是關鍵時，技術變動又快速，且未來競爭與市場難以決定時
    ，創新的反應是必要的。

  2.能力：則是強調適應、整合及重新配置組織內部與外部的技能、資源和功能性
    能耐，以配合環境變動需求的能力。

        Teece et al.（1997）強調由重複與實驗的學習過程，將可以使工作做得更好更快，也有助於成員更徹底地瞭解整個流程的營運狀況，以及能發展出更為有效的例規。Teece, Pisano, and Shuen (1997)也強調學習（learning）是組織程序所扮演的第二個角色，學習本身便是一種過程，藉由重複與實驗使任務執行更好與更有效率，也可以使新的生產機會被發掘出來，而動態能力觀點為打開組織間相互學習潛力大門的協調管道過程。

       Eisenhardt and Martin（2000）提到許多文獻認為動態能力是透過路徑相依的過程而形成的，然而，事實上將企業過去獨特歷史經驗重新組織編碼成為例規的過程，更適合描述成為一種學習機制，這個學習機制包括了重複的操作、過去的經驗、經驗的編碼活動及犯錯的經驗；他們認為動態能力不像Teece et al.（1997）所指稱的具有獨特性、專屬性、不可複製性，因為不同企業的動態能力之間事實上具有共通性，因此，該二學者推論動態能力並非持續性競爭優勢的來源，持續性競爭優勢應在於經理人運用動態能力所建立、配置的資源價值上，而非動態能力本身。並提出動態能力雖然在其細節上有獨特性，但是動態能力仍然表現出了企業有效地執行共同的特點，這些意涵如下：

1.既使企業最終達成的動態能力會有相同的重要特徵，但企業會有許多不同路徑來達成相同的動態能力（Cockburn, Henderson, & Stern, 2000）。

2.動態能力的共同性，隱藏著無法成為長期競爭優勢的來源；這是依據資源基    礎觀點（Resource Base View）的內涵來看，長期競爭優勢，產生於假設能力是有價值性與稀少性的，且無法模仿、無法複製與不可替代的前提，而動態能力是有價值的，可能稀少或至少沒有被所有的競爭者所擁有；動態能力是可替代的，因為他們具備有效執行的相同特徵，在細節上有所不同；因此，動態能力可以成為短期競爭優勢來源，但不能成為長期競爭優勢的來源。

        Helfat and Peteraf（2003）將能力分為1.操作性（operational）：指達成一項活動，運用常規的集合以執行與協調任務的多樣性以達成任務；2.動態性（dynamic）：指整合、建構與重組的操作性能力，動態性能力並不會直接影響廠商的產出，但是透過操作性能力的影響作用，對於廠商的產出上會有直接的貢獻。其更進一步提出能力生命週期，能力從新的成形、發展、發展停止直到成熟階段；在外部的選擇環境中的要素，包括原物料、科技以及政府政策的需求變化，然後在能力生命週期中，至少會再額外分歧成六個階段：退休（retirement or death）、緊縮（retrenchment）、更新（renewal）、複製（replication）、重組（redeployment）與重新結合（recombination），這些分歧可能會同時發生。

Dynamic Capability-DAVID J. TEECE

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組織文化與組織學習

    1980年代，組織文化（Organizational Culture）逐漸成為研究的主題，起因於「Z理論」與「追求卓越」（蔡陽達，2006）；Smircich（1983）認為組織文化是組織成員所共有的特定價值觀（value）與規範的集合，這些價值觀與規範控制組織成員與成員間及組織外界利益關係人之間互動的方式； Hofstede,Neuijen,Ohayv, and Sander（1990）則認為組織文化是組織成員共享的假定、價值觀與行為規範；Garvin（1993）認為組織學習文化發展於個人學習，並延伸至組織整體學習，且透過於明確的組織目標、分享的文化、組織次系統與結構、文化間的連結，達到組織目標（Hung & Lien, 2005；鄭光惠，2007）；Volberda（1997）則認為組織文化是一個企業的整體哲學，是一組價值與信念，可以改變員工的想法與行為，扮演黏著的功用，團結成員為一體；組織文化是組織成員共同信奉與遵守的價值觀和行為規範，影響組織成員彼此間及與外部環境的互動行為；組織文化是組織成員用以解決問題時的依據，並被當成教導新進人員如何感覺、知覺與思考問題的正確方式（楊仁壽、卓秀足、俞慧芸，2009）。組織文化在組織形成的初期，因擁有獨特的基礎資源與不可取代性，過程中受到外部環境的刺激與感染，逐漸在組織成長的時間軸上，形成一種有別於其他組織的整體行為規範，而這些行為模式的外在表現，同時也透過內部與外部的交替影響，產生核心、內圍與外圍不同層次的主流文化與次級文化，同步展現在組織中的各個層面；組織文化會從企業對外交流展現出來具體的外在行為模式，藉由這個模式逐步發展成企業的品牌形象，或展現在商品的創新理念與設計概念上。

        組織學習（organizational learning）能力的展現被認為是重要的競爭優勢；組織基於擁有資源基礎與核心能力而建構組織在市場上競爭的能力，因襲成長與發展的路徑（path），組織藉由學習提昇或轉化組織的異質性（Stata, 1989）；Devos et al.（1998）認為組織學習是一種社會化的過程，使得人與人之間的相處更融洽，而且是組織中的重要活動；Edmodson（1999）強調組織學習是系統內結構元素中的自行處理訊息或調整組織行為的過程；Preskill and Torres（1999）指出學習型組織（learning organization）的重點是系統、原則，是一種典型獨特的組織集體學習實體，而組織學習聚焦在組織實際學習的過程是如何發生的。Lukas and Bell （2000）也指出組織學習是創新、研發活動的程序；國內學者吳承恩（1999）認為學習（Learning）是個體經由練習或經驗之後，改變其行為且維持較久狀態的歷程；Teece,Pisano, and Shuen （1997）認為動態能力是開啟組織間相互學習潛力大門的協調管道過程，然而，組織學習是一個複雜的過程，藉由發展新的知識改變行為（Huber, 1991; Slater ＆ Narver, 1995），這個過程牽涉到改變個人和組織的行為（Murray ＆ Donegan, 2003），企業發展出健全的學習文化和好的創造、獲取和轉讓知識，不但改正其行為，而且反映出新的知識和洞察力（Huber, 1991; Garvin, 1993）；Dimovski（1994）的研究提供了一個概述，確定組織學習的四個不同的角度，這個模型合併訊息、釋義、戰略和行為的方法；Jones（2000）強調組織學習對組織績效的重要性，定義組織學習是一個過程，通過其經理人員的嘗試，以增加組織成員的能力，以便更好地理解和管理的組織和環境；Song and Chermack （2008）認為組織學習需要結合個人的學習過程，才能支持組織學習文化，從而提高組織創新的機會，並改善創新知識及創造實踐相結合，組織是個人結合而成的群體，為達成組織目標必透過組織內部的管理機制創造所需的價值，為能進一步創新知識，組織中領導者與成員的學習動機來源，形成組織學習文化的重要基礎。

組織學習文化（Organizational Learning Culture）的定義

    Watins and Marsick（1993）強調學習型組織必須有組織學習文化；Dimovski（1994）定義組織學習文化為一個訊息蒐集和訊息解釋的過程，由此產生行為和認知上的變化，並且又對組織績效產生影響；Calderon and Shields（1995）認為組織學習文化是組織鼓勵成員學習，成員冒險性的學習是被鼓勵與獎勵的，成員不只學習自身應有的知識與技能，而且運用時間去轉換學習其他的知識；Teece et al.（1997）提出學習有兩個關鍵特性，一是學習涉及組織與個人的技能，二是組織的知識是從新的典型活動、慣例、或組織的新邏輯中產生的。

新產品發展績效（New product development performance）的意義

         Narver and Slater（1990）即已認為市場導向不只是一種單純的行銷技術而已，它是現代行銷管理及行銷策略的核心，主要是由三個成份所組成：顧客導向、競爭者導向、與部門之間的協調；在快速變動的市場環境下，推出創新產品往往能夠擺脫競爭對手的糾纏，同時獲得市場與利潤，新產品發展過程，一般顧客互動依程度的不同可分為產品導向、生產導向、銷售導向、行銷導向等部分；Brown and Eisenhardt（1995）認為新產品發展績效（new product development performance）是一個多重構面的概念；Kohli and Jaworski（1990）曾對顧客導向作過一個明確的定義：顧客導向是全組織對於現在和未來顧客的需求，進行情報的收集並傳達到各部門，而由全組織作出貼切的反應（曾倫崇、陳禎祥，2006）。

    國內在產品發展績效相關研究中，伍家德（1990）認為研發、行銷與製造三大部門於新產品發展的活動中，彼此互動的和諧狀況愈高，其新產品發展的績效也就愈高；Yap and Souder（1994）也提出相同觀點，認為組織溝通與開放程度、互動程度及單位部門間之相依性等會影響新產品發展的績效；蔣德愃、謝瑞明（2003）研究台灣織布業時，提出組織活化性、領導者的理念、管理者的能力及部門間互動與整合等四個構念，說明新產品開發績效的意義；吳采樺（2010） 探討動態能力在市場導向對新產品開發績效影響之干擾效應結果發現：執行市場導向會影響新產品開發績效，而動態能力之程序構面（協調/整合、組織學習、重置/轉換）對於企業執行市場導向與新產品開發績效會產生部分顯著的影響；而動態能力、市場導向、新產品開發績效與產業別在整體結構具有干擾效果。

    在探討新產品發展績效時，企業應注意兩個重要的原則：滿足顧客需求的最大化，以及上市時間的最小化。而新產品競爭策略可分為早期進入市場（early , first to market）、晚期進入市場（late to market）、市場區隔（market segmentation）三類型（Maidique ＆ Patch , 1982）；依Teece et al.（1997）動態能力觀點，強調組織與管理的程序、企業專屬資源的位置和企業發展的路徑等三個基本構面，企業為保持競爭優勢，必須不斷發展出優於競爭對手的創新產品；國內學者曾倫崇、陳禎祥（2006）則認為新產品發展績效的速度對於市場先佔的競爭優勢與獲利能力的正面影響，歸納學者研究有：1.以產品開發的時間來衡量新產品績效；2.以外部導向的觀點來衡量新產品的銷售水準、獲利能力、市場佔有率、消費者滿意度等績效；3.以內部導向的角度衡量新產品的性能、品質、單位成本及發展時間等績效；4.將新產品的績效做為上市前的產品績效及上市後的產品管理績效。何雍慶、楊易淳、周政德（2007）探討組織文化、主管影響力與新產品發展績效之關係結果發現新產品發展績效分成三個因素，分別是1.市場狀況績效因素；2.貢獻度績效因素；3.利潤度績效因素。

夥伴關係（Partnership）的定義

        Pfeffer and Salancik（1978a）提出資源依賴（resource dependence）的概念，此概念認為環境中有許多資源，組織必須靠爭取環境資源來維持生存（李永山、葉莉貞、楊育瑞、吳中信，2006）；資源依賴說明企業本身所擁有的資源基礎與核心能力在發展的過程中，若遇自身能力所不可及的部份，將會尋求企業以外的支援、協助與合作，甚至執行組織外部控制（external control of organizations）。為了尋求更高的競爭力，企業經常選擇與顧客或供應商建立起長期互惠的夥伴關係，而夥伴關係定義為一群獨立自主卻又彼此相互依賴的公司所組成的合作關係，成員間協調合作、共同努力以達成共同的目標與個別的目標，藉此提升雙方的利益及競爭優勢（周雅燕、何嘉惠、楊杏翬、蔣丞哲，2001）。然而，面對市場快速的變遷，企業為了生存與發展及保持競爭優勢，一方面掌握自身的資源基礎與核心能力，另一方面又必須找出本身不足的部份向組織外部尋求合作，或者是透過學習再重整組織結構；由於資源是有限的，企業已經無法單純藉由自身的資源與能力，在不受組織外部影響下得以生存和發展，Peffrey and Salancik（1978b）更提出四項重要的假設：1.組織最關心的是生存；2.為了生存，組織需要資源，而組織自己通常不能生產這些資源；3.組織須與他所依賴的環境中的因素互動，這些因素通常包含其他組織；4.組織生存建立在一個控制自身與其他組織關係的能力基礎上，表明企業自身的資源和其所缺乏的資源相對性的重要。

        Bourantas（1989）提出組織間的相互依賴在於對彼此均有相當需求的資源，而這項資源是兩個組織外所難以取得的，以及兩組織間的其一對該項資源有控制權等三項前提上。Grover,Cheon, and Teng（1994）也認為影響組織依賴外界資源的程度，取決於三項重要的因素，包括1.資源重要性的程度；2.資源擁有權的控制力；3.資源替代性的程度。LaLonde and Cooper (1989) 提出運籌作業的合夥關係，是存在於兩個企業體間的關係，雙方在相互同意的時效內分享利益，以及工作上的負荷。Casciaro and Piskorski（2005）進一步指出組織要確保生存就必須降低獲取資源的不確定性，某項資源對組織的重要性越高，該項資源受外部控制的程度越高時，組織對該項資源依賴程度越高；若組織間為高度的相互依賴，又處於權力對等，則兩組織間須透過較高的機制相互協調管理依賴的關係；當依賴關係為單向依賴其他組織提供時，產生權力不對等，處於弱勢的一方須設法改變不對等的狀態，或以其他方式換取對等方的支持；資源依賴策略的選擇，要在提高取得資源的確定性與喪失因應環境變動的自主性兩者間取得平衡（俞慧芸，2007）。

        Rackham,Frifdman, and Ruff（1995）認為當雙方同意改變個別的經營方式相互整合，一起控制彼此共有企業體系的某個部分，並共享利益就形成夥伴關係；進一步釐清組織依循資源依賴理論的觀點尋求與組織外部的支援、協助、合作或控制的動機，是為了要增強及保持競爭優勢，集中發展原有的資源、技術核心，將不具能力或資源績效差的生產活動委外執行，擷取外部互補資源，因而衍生相互依存的夥伴關係（Peffrey ＆ Salancik, 1978；Galaskiewicz, 1979；Bourantas, 1989）。另有一部份學者認為，夥伴關係是組織間合作的模式之一，形成夥伴關係的原因有：1.資源能力；2.依賴程度；3.策略重要性（Stuart, 1993；Marco & Garcia, 2004；Akacum ＆ Dale, 1995；Ganesan, 1994）。Lambert, Emmelhainz, and Gardner (1996) 提出更廣的定義，認為夥伴關係是一種坦誠公開、互相信任、風險與報酬共同分享的聯合商業行動，基於此類的關係，則足以產生企業的競爭優勢，它無法經由一家企業單獨去造就的。Doney and Cannon（1997）認為信任是促使夥伴關係的主因，若夥伴之間的一方所表現的能力及可靠度受到肯定，那麼彼此的信賴程度就會與日俱增。

        Lambert and Knemeyer（2004）則提出「合作夥伴模式」（Partnership Model）的評量機制，協助企業與夥伴公司展開良好合作關係。在建立緊密的夥伴關係方面，依Liker and Choi（2004）指出建立供應商合作夥伴關係的六階段：1.了解供應商的運作方式；2.化解與供應商的對立關係並將此轉化為商機；3.小心監控供應商；4.協助供應商發展技術能力；5.有選擇性的與供應商分享資訊；6.與供應商一起改善流程等六項（孫儷芳、江伊騰，2004）。

    探討夥伴關係（Partnership）的過程中，另一項重要的概念需要瞭解的就是策略聯盟（Strategic Alliance）。企業除專注於自身的核心能力與技術外，在發展策略上，垂直整合（vertical integration）的運用亦是合作關係策略性委外的模式之一，藉由上、下游整合，達到長期合作的夥伴關係，使合作雙方共享垂直整合所產生的價值；Das and Teng（1998）認為策略聯盟可以視為組織間一種合作的安排，寬鬆的型式如合資、權益投資、授權、聯合研發、技術交換、買賣關係等，嚴謹的型式即夥伴之間必須實質的相互連結在一起；國內學者方至民（2010）則認為策略聯盟是指企業之間的合作協議，它是一種介於市場及科層組織之間的混合性安排（hybrid arrangement），在策略聯盟中，兩個或兩個以上的廠商夥伴之間透過緊密、互惠的協定關係，共享資源、知識和能力，以強化每一位夥伴的競爭地位、達成其個別或共同的目標。策略聯盟可以結合成員的資源以迅速提升聯盟成員的能力。最積極的目的莫過於學習合作夥伴的能力，而且企業通常會隱藏其「學習企圖」，希望在學習夥伴的能力之後可以不用依賴聯盟的資源，使得聯盟沒有繼續存在的必要。Yoshino and Rangan(1995)認為策略聯盟充分必要條件：1.二個以上的企業聯合起來追求大家同意的目標，個別企業在聯盟形成後仍為獨立的個體；2.聯盟的利益由成員共享，各企業負責共同分配工作上控制及績效；3.成員持績地在個別的策略領域上有所貢獻。（巫忠信，2003）

        Bronder and Pritzl（1992）指出夥伴關係發展程序可分為四階段，包括策略決策、策略組態、夥伴選擇以及管理策略聯盟。在策略聯盟的架構下，企業之間可能形成競爭與合作的不同程度的型態，然而，策略性合作夥伴之間為獲取市場的力量，同時因應共同競爭者的挑戰，聯盟之間互相取得夥伴間的互補行為，共同產生創新產品的綜效，以加速新的產品發展使其快速進入市場。